Come si conciliano "Crescita" e "Profitto"

Qual è il miglior background per un Leader, numeri o vendite? 

Chi determina in azienda quando la crescita sta penalizzando troppo i profitti e quando, invece, una dilazione dei profitti sia strategica per lo sviluppo? 

Quindi si torna al punto: come si conciliano "crescita" e "profitto"?

Non è un affare semplice, soprattutto se si insiste nel vedere le due questioni antitetiche, laddove esse non possono che essere complementari. Personalmente, credo nella più ampia delega ai manager, quindi anche alla direzione amministrativa e finanziaria. Ma, mentre un direttore commerciale o un direttore marketing hanno un'indipendenza operativa che permette loro di prendere decisioni in tempo reale per il bene del business, il CFO ha una autonomia molto ridotta, in quanto "maneggia" numeri che "altri" producono. In altre parole, è messo di fronte all'evidenza dei fatti e agisce sempre di "rimessa". E' pur vero che le aziende più organizzate hanno procedure che permettono al CFO - spesso solo a valle - di intervenire per inibire iniziative che penalizzino eccessivamente il conto economico (sconti, ecc.) o il patrimonio (dilazioni di pagamento, ecc.), ma è anche vero che questo ruolo spesso ingenera conflitti in azienda difficilmente sanabili. Bisogna ricordare che la motivazione di un commerciale (anche in termini di bonus e incentivi) è, di norma, diametralmente opposta a quella del CFO. È vero che tutti sono misurati sui profitti, ma con percentuali diverse. 

Il Leader in tutto questo cosa può fare? 

Cominciamo col dire che i giorni in cui il CFO era solo un macinatore di numeri sono lontani e finiti. E di questo il Leader ne deve tener conto. Tutte le attività commerciali devono essere valutate da subito insieme al CFO. Così come tutte le valutazioni in merito a profitti e patrimonio devono essere valutate da subito con il commerciale. Ecco il vero ruolo del Leader: incoraggiare e guidare la relazione dialettica tra se stesso e il CFO e tra le altre funzioni/divisioni aziendali e il CFO. Il CFO deve mantenere la sua autonomia di giudizio, ma deve conoscere la direzione strategica e di crescita dell'azienda. Per fare questo deve crescere e capire le dinamiche di sviluppo del business, per non limitarsi a conoscerle "solo" attraverso i numeri.

La missione educatrice del Leader

Il Leader deve arricchire la professionalità del CFO con la conoscenza della concorrenza, dei clienti, del contesto economico, ecc. Ovviamente, la stessa missione educatrice deve essere rivolta al commerciale e al marketing perché maneggino con padronanza tutte le tecniche di misurazione del payback della loro attività. Dialettica, dunque, tra chi gestisce la crescita e chi il profitto, pur partendo da posizioni antitetiche, ma con l'obiettivo comune e dichiarato di trovare la giusta sintesi di compromesso. La "giusta sintesi" deve rappresentare una soluzione sia sul fronte della crescita della quota di mercato, sia sul fronte della crescita dei profitti. Resta inteso che il CFO è, a mio avviso, il braccio destro del Leader. Senza la bussola dei numeri ci si muove a caso, con quel che ne consegue. Ma è pur vero che se non si è chiari su chi governa la nave, magari creando "ruoletti" di controllo non ufficiale, si fa saltare in aria la "baracca". Come dice Mike Conform, CEO e CFO devono essere un duo dinamico e non "la strana coppia" e chiude dicendo: "There's often a difference between what you want to hear versus what you need to hear" (Spesso c'è differenza tra ciò che vuoi sentirti dire e ciò che hai bisogno che ti si dica).

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