Cos’è un Advisory Board e perché è fondamentale per una PMI

Forse è meglio iniziare a stabilire cosa non sia un advisory board. Non è un sostituto del consiglio di amministrazione e non ha autorità sulla governance di un’organizzazione. Tra l’altro, si adatta benissimo alle micro e piccole aziende, che un consiglio d’amministrazione non ce l’hanno. Le attività di pianificazione e controllo di gestione, il monitoraggio delle performance, l’approvazione della strategia e la valutazione dei rischi sono tutti temi propriamente riservati all’imprenditore o al management.

Ma cos’è, allora, un advisory board?

Un advisory board è un gruppo di consulenti aziendali che, in modo informale, può aiutarvi a gestire meglio la vostra attività. E poiché gli advisory board non sono un organo ufficiale, avete ampia autonomia per quanto riguarda il modo in cui lo istituite.

Gli Advisory Board sono essenziali per il successo delle imprese di tutte le dimensioni. I membri dell’advisory board possono svolgere molti ruoli all’interno dell’azienda:

Gli Advisory Board (da adesso AB) possono essere molto più “leggeri” dal punto di vista dei processi. Non sono necessarie procedure elettive, limiti di durata, strutture di comitato o comunicazione dettagliata del ruolo, della retribuzione o delle prestazioni dei membri. L’AB è quindi libero di concentrare le proprie energie sul proprio ruolo principale, vale a dire di integrare il lavoro dell’imprenditore e dei manager, mettendo a disposizione esperienze, conoscenze e contatti specialistici, non facilmente reperibili altrove. Gli AB possono essere strutturati sia per aiutarvi a gestire direttamente la vostra azienda, sia per tenervi informati sulle varie tendenze organizzative, formative, commerciali, tecnologiche, legali e finanziarie che possono influenzare la vostra attività. 

Avendo stabilito una chiara distinzione tra AB, management e organi statutari, ne consegue che gli AB hanno una notevole libertà di manovra in termini di composizione e di competenze. Un AB può riunirsi con minore frequenza, essere consultato a seconda delle necessità o concentrarsi su una serie di questioni più circoscritte, rispetto a quelle che deve necessariamente affrontare l’imprenditore, il management o l’intero consiglio di amministrazione. In genere, si richiede un consulente strategico, un legale, un commercialista e, talvolta, un consulente finanziario.

È essenziale stabilire e comunicare chiaramente i ruoli e le aspettative dei singoli consulenti e articolare il mandato e lo scopo del Board. Come afferma Sir John Scarlett (Capo dei servizi segreti britannici dal 2004 al 2009): “L’Advisory Board deve avere una missione e una definizione univoche. La struttura, il contesto della ricerca e le risorse devono essere chiare“. Un primo passo importante è garantire che l’imprenditore, il top management o il consiglio d’amministrazione sostengano l’idea di nominare un AB e ne comprendano lo scopo e il mandato. L’equilibrio delle responsabilità tra imprenditore, manager e AB deve essere chiaramente compreso da tutte le parti.

Niente giudizi, grazie

Gli AB possono fornire una zona di non giudizio per un imprenditore o un amministratore delegato, per provare nuove idee e opzioni prima di presentarle ai soci, al management o al consiglio di amministrazione. Quando si presenta un nuovo progetto, si deve essere energici, sicuri e decisi. Avere un gruppo di consulenti ai quali presentare anche solo la bozza di un progetto, offre all’imprenditore o al manager la possibilità di confrontarsi con specialisti che hanno il solo obiettivo di dare buoni consigli e pareri svincolati da qualsiasi dinamica aziendale. L’AB può fungere da cassa di risonanza per approfondimenti e analisi, che non contemplano il rischio di giudizi personali o sul merito, lasciando libere le menti per concepire al meglio il progetto. I membri dell’AB raramente sono ricompensati con più di un gettone di presenza. In qualche caso il compenso si riduce ad un pranzo o ad una cena. Come mai? Perché i membri del vostro AB trarranno una serie di benefici tangibili e intangibili dall’essere parte del vostro AB. Per esempio, potranno esplorare idee e prospettive nuove che li arricchiranno; potranno spendere l’appartenenza al vostro AB, e a quello di altre aziende, per arricchire il loro curriculum; potranno ricevere incarichi proprio grazie agli incarichi di Board Advisor che avranno ricoperto. Inoltre, amplierà il loro network, con tutti i vantaggi che questo comporta.

Come si gestisce un Advisory Board?

Potete organizzare incontri collegiali periodici (mensili/bimestrali/trimestrali), oppure incontri individuali con i singoli consulenti. È bene precisare che l’organismo funziona meglio quando agisce collegialmente, perché permette di avere contemporaneamente tutte le prospettive sul tema in oggetto. In troppi casi, la maggior parte del lavoro dell’AB è informale, svolto tramite contatto telefonico e via e-mail o attraverso particolari eventi aziendali. Per la mia esperienza, è una buona regola che l’AB si riunisca di persona, magari trimestralmente o due volte l’anno, ma in una sala riunioni con un’agenda dei lavori formalizzata. Un AB è una risorsa, nella misura in cui può essere utilmente sfruttata per favorire il successo dell’azienda. In ogni caso, lo strumento è flessibile e disancorato da qualsiasi obbligo formale. La maggior parte delle aziende decide di creare un AB quando è evidente che esiste un’area tematica nella quale esperti esterni possono aumentare la conoscenza, la comprensione e il pensiero strategico dell’imprenditore o del management. I membri dell’AB possono fornire consulenza tecnica o specialistica ed estendere la gamma di competenze e la comprensione dell’imprenditore o del management in aree che non rappresentano le competenze che utilizzano quotidianamente.

Come si scelgono i componenti dell’AB?

Un imprenditore, o un manager, dovrebbe prima riflettere su quali competenze ed esperienze siano già presenti in azienda. I membri dell’AB dovrebbero avere competenze che siano complementari a quelle del management esistente, avendo ben chiaro in mente che un AB non dovrebbe essere utilizzato per mascherare lacune nelle conoscenze o competenze del management. Comunque, la composizione dell’AB dipenderà dagli obiettivi e dalle priorità di un’organizzazione. Per far funzionare efficacemente l’AB, è importante che ci sia un presidente (o coordinatore), che stabilisca e promuova un buon rapporto di lavoro tra i membri dell’AB e tra l’AB e l’imprenditore o il gruppo dirigente.

Perché una PMI dovrebbe avvalersi di un Advisory Board?

Una PMI ha infiniti motivi per avvalersi di un AB. Per esempio, per comprendere temi relativi alla tecnologia, all’andamento macroeconomico, a specifiche normative, al disegno di strategie complesse, all’ipotesi di internazionalizzazione, a particolari strategie organizzative, al cambiamento del modello di business, ecc. Un AB aggiunge valore, sollecitando nell’imprenditore e nel management nuove riflessioni, ampliando così gli orizzonti. Un AB stimola il desiderio di osare, di analizzare, di sfidare, di innovare, abbandonando la patologica propensione nelle PMI all’unanimità di comodo, che spesso sfocia nel groupthinking, ossia in un consenso acriticamente omogeneo, volto solo a preservare il gruppo, che si appiattisce su comodi stereotipi. Per capire i mercati e i rischi presenti e futuri si devono sfidare i ragionamenti preconfezionati e rassicuranti, per esplorare il mare delle opportunità disponibili.

C’è un “mercato delle competenze” che si è creato negli anni e che si arricchisce (purtroppo) di sempre nuovi talenti in uscita da grandi aziende, nelle quali hanno accumulato conoscenze ed esperienze preziosissime.

Non utilizzare questa ricchezza è sciocco. Come dicevo più sopra, i costi sono irrisori rispetto agli enormi benefici che se ne possono trarre. Per far evolvere le proprie strategie e fronteggiare adeguatamente il mercato, bisogna arricchirsi di risorse capaci e competenti, le quali non devono pesare in forma definitiva e dispendiosa sul conto economico, ma essere flessibili e vantaggiose. Esattamente ciò che può rappresentare un Advisory Board.

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