Le 4 cause per le quali non funziona il team non funziona (con le soluzioni)

Ti sei mai chiesto perché alcuni team non funzionano? 

Spesso esistono pregressi personali che influenzano i rapporti, ma molto spesso queste premesse negative non esistono, eppure il team non risulta efficace. Non solo, accade che le riunioni si ripetano stancamente e risultino noiose e prive di conclusioni significative. Un team inefficace dà un pessimo segnale a tutta l'azienda, diffondendo il convincimento che ci si riunisca per perdere tempo. 

Per capire le "dinamiche negative" che sottendono al malfunzionamento di alcuni team, utilizzeremo un modello noto come il "Modello di Lencioni". 

Nel 2005 Patrick Lencioni ha pubblicato il suo libro The Five Dysfunctions of a Team, che ha messo a punto un modello di (in)efficacia basato su ciò che provoca disfunzioni, conflitti e manovre politiche in un gruppo di lavoro. Ciò detto, vediamo queste disfunzioni e "l'approccio terapeutico" che ti propongo. 

3. Mancanza di impegno

Impegnarsi significa sentirsi parte in causa circa la piena realizzazione delle decisioni, delle scadenze e dei piani stabiliti dal team di cui si fa parte. 

Normalmente, se si è ben lavorato sui due punti precedenti, l'impegno ne deriva (quasi) automaticamente. In ogni caso, il team leader deve assicurarsi che ogni membro si senta direttamente impegnato in tutte le risoluzioni del team e senta "suoi" anche i successi e gli insuccessi dei colleghi.

4. Paura della responsabilità

Questo timore è figlio della presenza irrisolta dei precedenti tre punti. Infatti, è sintomatico di una scarsa fiducia nei colleghi, di una paura del conflitto e di uno scarso impegno.  La paura della responsabilità rappresenta una vera e propria fuga dal team, fuga che si concretizza nello stigmatizzare sempre chi ha fatto cosa e nel non sentire proprio il lavoro degli altri. La paura della responsabilità porta il soggetto ad uniformarsi sempre alla maggioranza e a non esporsi mai con proprie idee o iniziative. È un male terribile per il team, perché chi non supera questo timore è portato a non sposare le iniziative del team e a precisarlo anche fuori dalla sala riunioni. 

Il team leader deve lavorare su un punto fondamentale: chi fa parte di un team deve esserne all'altezza e chi teme la responsabilità delle decisioni prese dal team, si chiama, necessariamente, fuori. Il team leader deve lavorare prima sui tre punti precedenti e poi verificare che tutti i membri si sentano parte in causa delle decisioni prese dal team.

1. Assenza di fiducia 

Non stiamo parlando della ovvia e consueta fiducia che si richiede tra essere umani. Qui si pensa ad una fiducia più profonda, tanto profonda da consentire ai membri del team di poter mostrare le loro debolezze e vulnerabilità ai colleghi, certi che non verranno utilizzate o strumentalizzate in altri contesti. Deve esistere un clima di reciproca offerta di aiuto e assistenza. Il lavoro del team deve rappresentare un momento di scambio libero e sereno, per rendere le interazioni di lavoro confortevoli e costruttive. 

Ma, com'è possibile vincere la naturale diffidenza reciproca? Azionando i necessari meccanismi che aprono ad una progressiva confidenzialità tra i membri del team. Esistono metodi collaudati che incrementano l'interrelazione tra i soggetti, aumentando il livello di conoscenza reciproca, pur rimanendo (rigidamente) sul piano lavorativo e solo marginalmente personale. 

2. Paura del conflitto

Il conflitto, se non sfocia in sconsiderate, e al peggio violente, questioni personali, è un sintomo efficace di un ottimo livello di fiducia e stima reciproca. Diffidate dai team presenziati da soggetti mummificati, che assentono distrattamente a tutto ciò che dicono i colleghi. State certi che in quei contesti non esiste nessuna fiducia (vedi punto precedente) e nessuna stima reciproca. Il conflitto (ripeto, non la rissa) è un atto di generosità verso i colleghi e verso le idee che esprimono. Il conflitto può essere un’utile strumento dialettico tra prospettive diverse che tentano una sintesi razionale per integrare le singole posizioni. 

Il confronto aiuta a crescere e acuisce l'approfondimento razionale delle proprie opinioni per sostenerle o abbandonarle in favore di quelle di un/una collega. Il team leader, per promuovere un clima di partecipazione anche conflittuale, deve maneggiare "materiale esplosivo" ed è bene che sia competente e preparato. 

1. Il primo step consiste nello spiegare molto bene cosa s'intenda per conflitto in un contesto aziendale e, soprattutto, in un team. 

2. In secondo luogo, si passa ad analizzare la differenza tra conflitto e lite. Due parenti molto stretti, ma con obiettivi e modalità totalmente differenti. 

3. Per ultimo, si affronta il tema della gestione del conflitto e della sua ricomposizione, che deve assolutamente avvenire prima di lasciare la sala riunioni!

5. Scarsa attenzione ai risultati

Quando si parla di risultati, ci si riferisce ai risultati complessivi del team, gli unici che contano. Se qualcuno dei membri si concentra troppo o esclusivamente sui propri obiettivi e ignora quelli degli altri, potrebbe entrare contraddizione con la strategia complessiva che la squadra si è data. 

Di tutto il lavoro che un team ha fatto, il momento principale è l'analisi dei risultati e la loro valutazione alla luce del lavoro complessivo dei singoli membri. Quando si parla di risultati si parla di grandezze misurabili e concrete. È possibile riferirsi anche a risultati qualitativi, ma è necessario avere un ordine di grandezza di riferimento per valutare il successo del lavoro svolto.  La disattenzione ai risultati vanifica tutto il lavoro interpersonale e indebolisce la credibilità del team. Il team leader deve instillare nei componenti della squadra il desiderio costante della misurazione dei loro successi e fornire il corredo di strumenti per un'auto valutazione completa.

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